V3.0
1
Alat Pemetaan Organisasi (APO)
Alat Pemetaan Organisasi (APO) dic iptakan untuk membantu staff organisasi merefleksikan kekuatan dan dengan cara
konsensus seluruh organisasi, mengidentifikasikan wilayah-wilayah yang perlu mendapat penguatan. Survey ini memberi
peluang bagi organisasi anda untuk memandang dirinya sebagai suatu kes
eluruhan, mencari apa yang sudah berjalan
dengan baik dan mencari apa yang dapat diperbaiki; kemudian membantu anda untuk secara kolektif mengidentifikas
i
wilayah kunci untuk perbaikan dan langkah-langkah pelaksanaannya.
APO dirancang untuk bermanfaat bagi berbagai ukuran dan berbagai kapasitas organisasi – dari organisasi kecil yang baru
tumbuh sampai organisasi matang yang kompleks.
Alat ini dirancang untuk diisi oleh semua staff – administrasi program – dan sesuai dengan situasi juga, anggota dari badan
pengelola (yang kadang disebut sebagai dewan), karena sudut pandang yang berbeda sangatlah berharga dalam rangka
m
emahami kekuatan organisasi anda dan dalam hal mana bisa dilakukan perbaikan.
Proses ini paling baik dijalankan dengan seorang fasilitator utama yang bukan merupakan staf atau anggota dewan di organisasi
tersebut. Prakteknya bisa dilakukan dengan dua pilihan cara: peserta masing-masing mengisi survey sebelum sesi pertama, atau
para peserta mengisi survey dalam sesi itu sendiri. Fasilitator anda akan memberitahu anda mengenai apakah anda perlu
mengisi sebelum sesi atau tidak. Jika anda mengisi survey sebelum sesi, mohon berhenti pada halaman 24. Anda hanya
perlu mengisi halaman 25 dan seterusnya hanya kalau fasilitator meminta anda untuk mengisinya dalam sesi.
Beberapa catatan
•Kategori pada survey ini dimaksudkan untuk membantu anda memandang organisasi anda dalam suatu nuansa
kontinyu: Minimal, dasar, sedang, dan kuat
•Mohon jangan terlalu berfokus pada peringkat atau “skor” spesifik; yang penting adalah menangkap penilaian anda
tentang di mana posisi organisasi and. Nilai utama dari alat ini adalah pada diskusi kolektif.
•Jikalau anda mengalami kesulitan memilih antara dua peringkat (misalnya antara dasar dan sedang), anda boleh
menandai lingkaran di sela-
sela untuk menandai posisi yang anda maksudkan
•Ingat bahwa tidak mungkin ada organisasi yang berada di posisi “kuat” dalam semua kategori.
•Mohon gunakan bagian komentar pada akhir setiap bagian, untuk menjelaskan peringkat yang anda berikan,
terutama kalau penjabaran yang terdapat di situ kurang tepat bagi organisasi anda. Komentar ini bisa berupa catatan
informal yang dapat dirujuk kembali saat diskusi kolektif. Komentar ini hanya untuk diri anda, tidak akan dilihat atau
dirangkum oleh fasilitator.
•Sebelum anda mengisikan jawaban surv
ey, mohon jangan bertanya kepada staff lain tentang jawaban survey
tersebut. Isilah dengan jawaban anda s
endiri – ada cukup waktu kemudian untuk membahas kesepakatan
•J
ika menurut anda, pertanyaan ini tidak berlaku sama sekali, silakan lewati saja, namun jika menurut anda
pertanyaannya bisa dikerangkakan dengan cara lain, maka berikan catatan di ruang komentar, tentang bagaimana seharusnya redaksi pertanyaan ini menurut anda.
Fasilitator anda akan mendampingi kelompok untuk mencapai peringkat yang disepakati bersam
a untuk tiap sub-kategori,
s
ekali lagi mohon tahan dulu jangan melengkapi kegiatan penentuan prioritas di akhir s urvey sampai nanti diminta oleh
fasilitator, setelah anda s
ecara bersama-sama menentukan peringkat yang disepakati. Setelah itu anda akan diminta
m
enentukan peringkat pertama, kedua dan ketiga dalam soal prioritas penguatan lembaga.
Ada satu perkecualian, yaitu untuk kepemimpinan eksekutif. Bagian ini, dan pertanyaan final, dimaksudkan untuk diisi secara
anonim oleh tiap peserta lalu diserahkan langsung kepada fasilitator, yang akan mengolah kesepakatan peringkat berdasarkan dari jawaban tertulis.
Fasilitator, kemudian akan memandu anda sebagai kelompok untuk melakukan penentuan prioritas kolektif bagi organisasi
anda untuk penguatan kelembagaan. Dari sini akan dilanjutkan ke diskusi tentang cara terbaik untuk mewujudkan prioritas
perubahan, yang akan menjadi masukan untuk merumuskan hasil yang diharapkan, strategi, jadwal, dan orang-orang yang
bertanggung jawab untuk kerja penguatan organisasi.
Karena ini proses milik anda, anda bisa menentukan sendiri bagaimana anda berbagi hasil ini dengan pemirsa di luar
organisasi anda. Tatkala survey telah usai, fasilitator akan berbagi hasil ini kepada pimpinan organisasi anda, yang kemudian akan meninjau
dokumen ini, lalu menentukan aspek mana, kalau ada, yang akan dibuka ke luar. Terima kasih atas waktunya
dan atas berbagi pandangannya.Alat Pemetaan Organisasi / H P E D U . H U M D 3 H U R U D Q J D Q
V3.0 2
n Misi dan Strategi
Dasar Sedang Kuat
Misi dan visi
Minimal
Tidak ada visi dan
misi tertulis dan
tidak ada
perangkat nilai
y
ang mengarahkan
k
erja secara luas
visi dan misi tertulis
namun tidak jelas,
banyak organisasi
tidak dapat
mengartikulasikannya
Pernyataan Visi dan
misi organisasi jelas
meskipun belum
terlalu spesifik, banyak
staff sudah faham dan
menyatakan
komitmennya
Misi organisasi jelas,
spesifik, dan menarik,
visi menginspirasi
staff dan pengurus
berkomitmen pada visi
dan misi
Goal dan
keluaran
Tidak ada tujuan
dan keluaran untuk
program kerja
organisasi
Tujuan jangka panjang
dinyatakan namun tak
konkrit atau tak dapat
terealisasi dan tak ada
keluaran jangka
pendek. Sedikit staff
dan dewan yang dapat
menjelaskannya
Tujuan dan keluaran jelas, tapi tak mudah untuk dievaluasi, walau diketahui oleh sebagian besar staff organisasi namun tidak menjadi panduan bagi program kerja dan operasional Tujuan jelas dan keluaran dapat terealisasi, dapat dievaluasi dan diketahui seluruh organisasi, serta menjadi panduan bagi program dan kerja operasional
Rencana
strategis
Tidak ada rencana
strategis tertulis dan
kerja organisasi tidak
fokus dengan sinergi
kecil diantara proyek
Rencana strategis
tertulis tapi tidak
menyediakan panduan
jelas untuk kerja
organisasi, dan jarang
menjadi rujukan
Rencana strategis
menyediakan panduan
umum untuk kerja
operasional namun
tidak secara rutin
menjadi panduan
pengambilan
keputusan
Rencana strategis punya
fokus yang jelas atas
keluaran yang diinginkan
dan menjadi dasar
pengambilan keputusan.
Program dikaji secara
berkala saat ada
perubahan peluang dan
tantangan agar sesuai
dengan rencana
Komentar $ O D W 3 H P H W D D Q 2 U J D Q L V D V L / H P E D U . H U M D 3 H U R U D Q J D Q
V3.0 3
n Perencanaan Program
Dasar Sedang Kuat
Kesejajaran Misi
dengan Program
Minimal
Proyek tidak terhubung
secara langsung
dengan visi dan misi,
sebagian besar kerja
dirumuskan ke proyek-
proyek yang terpisah
dan independen jadi
tidak terhubung satu
sama lain
Kebanyakan proyek
dapat dihubungkan ke
misi dan tujuan tapi sulit
bagi orgaisasi untuk
menentukan apa yang
sesuai atau tidak
dengan misi, proyek
berjalan masing-masing
secara independen
Program yang berbeda-beda terintegrasi dalam program yang terumuskan dengan jelas serta konsisten dengan misi dan tujuan organisasi. Program cenderung berjalan independen satu sama lain. Semua program
terumuskan dengan jelas
dan sepenuhnya sejajar
dengan misi dan tujuan
yang saling terintegrasi
serta berjalan dengan
saling konsultasi demi
memaksimalkan
efektivitas.
Rencana Program Perencanaan program
jarang terjadi dan tanpa
penilaian kesempatan
atau kebutuhan
Perencanaan
program terjadi
tetapi tanpa
penilaian
kesempatan atau
kebutuhan
Penilaian kesempatan
atau kebutuhan
dilaksanakan dan
didokumentaskan
serta program
strategis terkadang
direvisi berdasarkan
penilaian informal.
Program dirancang berdasarkan penilaian peluang dan kebutuhan yang terdokumentasi dan seringkali ditinjau kembali dan direvisi untuk menjamin efektivitas secara optimal
Mengikut
sertakan suara
yang secara
historis
terabaikan
Suara kelompok yang
secara historis
terabaikan di
komunitas di mana
organisasi bekerja
tidak tercermin dalam
pengambilan
keputusan program
Suara kelompok yang
secara historis
terabaikan kadang
tercermin dalam
pengambilan keputusan
program
Suara kelompok yang secara historis terabaikan sering tercermin dalam pengambilan keputusan program Suara kelompok yang
secara historis terabaikan
di komunitas di mana
organisasi bekerja
didengar secara pro-aktif
dan punya pengaruh yang
jelas dalam rencana
program
Mohon berikan rincian, kelompok mana yang anda lihat sebagai terpinggirkan secara historis
Contoh bisa termasuk : “perempuan pedesaan,” “kaum difabel,” “masyarakat adat.”
Komentar $ O D W 3 H P H W D D Q 2 U J D Q L V D V L / H P E D U . H U M D 3 H U R U D Q J D Q
V3.0 4
n Evaluasi dan pembelajaran
Dasar Sedang Kuat
Evaluasi
program
Minimal
Tidak ada Evaluasi
program
Evaluasi program tidak
konsisten dan tak terkait
pada prioritas
organisasi, teori
perubahan atau tujuan
pembelajaran, informasi
ini tidak digunakan
sebagai panduan
pengambilan keputusan
strategis atau
pembelajaran organisasi
Evaluasi program terjadi
tapi tak terhubung jelas
dengan prioritas
organisasi, terori
perubahan atau tujuan
pembelajaran, informasi
ini belum tentu
digunakan sebagai
panduan peng-ambilan
keputusan atau
pembelajaran organisasi
Ada evaluasi program
sistematis, terumuskan
dalam prioritas, teori
perubahan dan/atau
tujuan pembelajaran
organisasi, Pembelajaran
menjadi informasi relevan
yang memungkinkan
pengambilan keputusan
strategis dan
pembelajaran organisasi.
Pengumpulan
dan analisa
data Tidak ada sistem
formal untuk
pengumpulan dan
analisis data
Ada sistem
pengumpulan dan
analisis data yang
sangat sederhana,
namun tidak digunakan
secara rutin dan
dipandang sebagai
beban dan tidak
membantu untuk
melihat kemajuan
menuju keluaran
Ada sistem pengumpulan
analisis data yang
dipakai, namun belum
dirancang dengan baik,
belum relevan dan belum
cukup berguna bagi
pengunanya. Fakta
terkumpul menjadi
informasi yang berguna
untuk melihat kemajuan
menuju keluaran.
Sistem pengumpulan dan analisis data terintegrasi efektif dalam kerja organisasi dan dianggap bermanfaat serta relevan bagi penggunanya. Fakta terkumpul menjadi informasi yang berguna untuk melihat kemajuan menuju keluaran.
Pengaruh
Evaluasi
terhadap
organisasi
Tidak ada minat untuk
refleksi dan
pembelajaran dan tidak
ada harapan bahwa
fakta dapat membawa
strategi yang baik dan
perbaikan dalam
praktek.
Ada sedikit minat dan
sedikit sumber daya
untuk refleksi dan
pembelajaran, ada
sedikit fakta yang
dapat digunakan untuk
memperbaiki strategi
dan praktek
Ada minat untuk refleksi
dan pembelajaran meski
hanya ada sedikit
sumber daya yang
tersedia untuk menjamin
keteraturannya,
perbaikan pada strategi
dan praktek berdasarkan
fakta yang ada tapi tidak
konsisten.
Ada budaya refleksi
dan pembelajaran
sebagai sumber untuk
menjamin
pembelajaran dari fakta
dan pengalaman. Hasil
pembelajaran
membawa perbaikan
pada strategi dan
praktek, serta pembe-
lajaran ini dibagi secara
internal dan eksternal.
Komentar $ O D W 3 H P H W D D Q 2 U J D Q L V D V L / H P E D U . H U M D 3 H U R U D Q J D Q
V3.0 5
n Advokasi
Dasar Sedang Kuat
Strategi
Advokasi
Minimal
Mempengaruhi
pembuat kebijakan
atau menjadikan
kelompok sasaran
akuntabel bukan
bagian dari kerja
organisasi
Mempengaruhi pembuat
kebijakan atau
menjadikan kelompok
sasaran akuntabel
relevan bagi kerja
organisasi, namun tidak
dilakukan secara
sistematis
Mempengaruhi pembuat
kebijakan atau
menjadikan kelompok
sasaran akuntabel adalah
bagian dari strategi inti
bagi organisasi tetapi
tidak selalu diarahkan
sebagai strategi advokasi
yang koheren
Ada strategi advokasi
yang canggih digelar
secara proaktif dan
secara reaktif
mempengaruhi
pembuat kebijakan
atau menjadikan
kelompok sasaran
akuntabel
Ikatan politik Perkembangan politik
tidak diikuti secara
seksama Perkembangan politik diikuti, namun tidak secara konsisten Perkembangan politik
diikuti secara
konsisten tapi hanya
ada sedikit informasi
‘dari orang dalam’
Perkembangan politik
diikuti dengan seksama
dan staff memiliki informasi
‘dari orang dalam’ yang
memungkinkan tanggapan
yang cepat dan strategis
pada perkembangan baru.
Akses pada
kekuasaan
Tidak ada kesiapan,
keahlian atau kontak
untuk berpartisipasi
dalam diskusi
kebijakan substantif/
akuntabilitas
Ada beberapa kesiapan dan
keahlian untuk
berpartisipasi dalam diskusi
kebijakan substantif/
akuntabilitas tapi organisasi
tidak memiliki kontak untuk
mempengaruhi mereka
(atau sebaliknya)
Ada kesiapan, keahlian
atau kontak untuk
berpartisipasi dalam
diskusi kebijakan
substantif/ akuntabilitas
namun perlu diperkuat
Staff benar-benar
dihormati dan diundang
secara rutin untuk
berpartisipasi atau
memimpin diskusi
kebijakan/akuntabilitas di
tingkat lokal, nasional atau
internasional.
Rekomendasi
kebijakan
Tidak ada
rekomendasi
kebijakan yang jelas
atau pragmatis
Ada beberapa
rekomendasi namun
belum jelas dan
belum pragmatis dan
belum disesuaikan
dengan kelompok
sasaran
Ada rekomendasi
kebijakan yang jelas dan
pragmatis dibuat dan
diseusaikan dengan
kelompok sasaran
namun idealnya dapat
direvisi lebih sering untuk
mengakomodasi
perubahan bentang politik
Ada rekomendasi kebijakan yang jelas dan pragmatis konsisten dengan misi dan rencana strategis disesuaikan seperlunya untuk keperluan politis dan perubahan bentang politik. $ O D W 3 H P H W D D Q 2 U J D Q L V D V L / H P E D U . H U M D 3 H U R U D Q J D Q
V3.0 6
n Advokasi, lanjutan
Dasar Sedang Kuat
Riset
Minimal
Hanya sedikit
kesadaran akan riset
yang ada dan
relevansinya untuk
advokasi
Ada kesadaran
tentang riset yang
relevan tapi tidak
dirangkum secara
efektif dalam kerja
advokasi. Hanya
sedikit atau tidak
ada riset yang
dilakukan oleh
organisasi sendiri.
Riset dari luar sering
dipakai dalam
advokasi ketika
sesuai, organisasi
melakukan riset sendri
untuk mengatasi
kesenjangan di
lapangan.
Riset dari luar digunakan
secara efektif ketika
sesuai, organisasi
melakukan risetnya
sendiri untuk
berkontribusi di lapangan
dan dimasukkan dalam
kerja kebijakan yang
merefleksikan praktek
yang terbaik
Komentar $ O D W 3 H P H W D D Q 2 U J D Q L V D V L / H P E D U . H U M D 3 H U R U D Q J D Q
V3.0 7
n Keterlibatan lapangan
Dasar Sedang Kuat
Kerja sama
Minimal
Hanya sedikit atau
hampir tidak ada
kesadaran untuk kerja
sama dengan pemain
kunci lain di lapangan Ada kesadaran
tentang pemain kunci
di lapangan namun
hanya sedikit kerja
sama langsung
dengan mereka
Ada kesadaran tentang pemain kunci di lapangan dan banyak kerja sama produktif Kerja sama luas dan
produktif dengan pemain
kunci di lapangan di
tingkat lokal, nasional,
regional dan/atau tingkat
global
Partisipasi
jaringan
Tidak ada partisipasi
dalam jaringan
kadang-kadang
berpartisipasi dalam
jaringan dan koalisi
lainnya
Sering berpartisipasi
dalam jaringan dan
koalisi lainnya tapi
tidak berperan
memimpin Pemimpin aktif dalam
jaringan dan koalisi
lainnya dan secara
efektif menentukan serta
mendorong agenda
Peran dalam
gerakan
Organisasi bertindak
sendiri dan tidak
melihat dirinya sebagai
bagian dari gerakan
Organisasi melihat dirinya sebagai bagian dari gerakan namun tidak berkontribusi secara aktif Organisasi aktif dalam gerakan namun tanpa pendekatan strategis penuh Organisasi
mengidentifikasi peran
strategis dalam gerakan
dan membuat kontribusi
yang solid dan konsisten
Reputasi di
lapangan
Organisasi
mempunyai reputasi
tidak berkerja
samadengan yang
lain
Organisasi
mempunyai reputasi
bekerja baik dengan
hanya beberapa
organisasi tapi tidak
dengan yang lain
Organisasi berkerja
baik dengan organisasi
lain dengan reputasi
baik dari sebagian
besar organisasi.
Organisasi dianggap
sebagai model di
lapangan dalam kerja
samadan tim kerja dan
reputasinya
menceminkan hal ini.
Komentar $ O D W 3 H P H W D D Q 2 U J D Q L V D V L / H P E D U . H U M D 3 H U R U D Q J D Q
V3.0 8
n Kepemimpinan jaringan
Catatan: Bagian ini hanya perlu diisi oleh organisasi jaringan atau koalisi
Dasar Sedang Kuat
Strategi
Jaringan
Minimal
Jaringan tidak memiliki
strategi yang
terakulasi atau arah
yang berbeda dari
anggota organisasinya
Jaringan mempunyai
strategi sebagian
terartikulasi namun
sebagian besar
bergantung pada
anggotanya sehingga
sulit membedakan
jaringan dan anggotanya.
Jaringan mempunyai
strategi terartikulasi
yang kadang-kadang
tersamar dengan
strategi anggotanya
Jaringan mempunyai strategi yang terartikulasi dan menarik yang membedakan namun melengkapi strategi anggotanya
Konsistensi Jaringan tidak konsisten
dalam komunikasi dan
advokasi, akibatnya
jaringan relatif tidak aktif
Jaringan aktif hanya
ketika bereaksi
terhadap kejadian
penting, sementara di
saat lainnya tertidur.
Jaringan secara
konsisten aktif pada
isunya namun belum
efektif dalam
komunikasi dengan
anggota dan pihak luar.
Jaringan sangat efektif dan konsisten serta terlibat secara pro aktif dengan anggota dan pihak luar.
Pengelolaan
Konflik
Konflik atau perbedaan
pendapat antar
anggota menghambat
kerja sama atau
berbagi sumber daya;
jaringan tidak bisa
mengatasi ketegangan
ini
Konflik atau perbedaan
pendapat sering muncul
di antara anggota dan
seringkali menghambat
kerja sama yang efektif
atau berbagi sumber
daya, jaringan berusaha
mengatasi ketegangan
namun seringkali tidak
berhasil
Terkadang perbedaan
pendapat muncul di
antara anggota namun
biasanya diselesaikan
dengan cara yang
produktif.
Konflik antar anggota
jarang terjadi dan
ketika hal itu terjadi
dapat diselesaikan
secara konstruktif oleh
jaringan dengan cara
yang memungkinkan
kerja sama yang
efektif.
Komentar $ O D W 3 H P H W D D Q 2 U J D Q L V D V L / H P E D U . H U M D 3 H U R U D Q J D Q
V3.0 9
n Komunikasi Eksternal
Dasar Sedang Kuat
Strategi
komunikasi
Minimal
Jarang terlibat dalam
penggapaian keluar
dan tidak ada strategi
untuk melakukannya,
kelompok sasaran
tidak diidentifikasi
Tidak ada strategi
komunikasi formal
namun terkadang
melakukan
penggapaian secara
umum ketika
kesempatan muncul.
Ada Strategi
komunikasi namun
tidak dibentuk sesuai
kelompok sasaran
kunci dan pesannya
tidak secara khusus
disesuaikan dengan
konteks yang berubah
Strategi duraikan jelas untuk komunikasi dengan pesan yang berbeda dan terfokus sesuai sasaran prioritas kelompok sasaran yang direvisi secara berkala sesuai perubahan konteks
Kesejajaran
Tujuan dan pesan
Pesan kunci seringkali
tidak mendukung
bahkan mengacaukan
tujuan organisasi
Pesan kunci secara
umum mendukung tapi
tidak sejajar dengan
tujuan organisasi
Tujuan kunci secara
konsisten
mendukung tujuan
organisasi.
Pesan secara
konsisten sangat
efektif dan memajukan
tujuan organisasi
Tanggapan
atas serangan
pada
organisasi
Ketika serangan
terjadi, tidak
terdeteksi dan
organisasi tidak
menanggapi
Organisasi mendeteksi
beberapa serangan
yang terjadi dan
menanggapi beberapa
di antaranya dengan
keberhasilan
Organisasi mendeteksi sebagian besar serangan yang terjadi dan sebagian besarnya ditanggapi dengan tepat waktu dan efektif Ketika serangan
terjadi, teridentifikasi
dan diatasi dengan
tepat waktu secara
efektif
Penyebar luasan Organisasi tidak
menyebarkan informasi
pada kelompok sasaran Organisasi
menyebarkan
informasi tetapi tidak
menyesuaikan
pesan untuk masing-
masing kelompok
sasaran.
Organisasi
menyebarkan
informasi secara luas
kepada kelompok
sasaran namun
masih meningkatkan
ketepatan waktu dan
kekhususan pesan
Organisai
menyebarkan
informasi secara luas
tepat waktu, dalam
bentuk mudah
diakses, menyajikan
pesan spesifik dan
jelas pada kelompok
sasaran
Alat komunikasi Tidak ada alat untuk
mengkomunikasikan
pesan pada
kelompok sasaran
Ada alat yang mendasar namun
sudah kadaluarsa digunakan
untuk pennjangkauan namun
tidak efektif untuk menjangkau
kelompok sasaran
Kebanyakan Alat sudah sesuai untuk kelompok sasaran namun tidak digunakan potensialnya secara penuh Alat dirancang dengan baik, mudah diakses, dan digunakan optimal untuk menjangkau kelompok sasaran
KomentarAlat Pemetaan Organisasi / H P E D U . H U M D 3 H U R U D Q J D Q
V3.0 10
n Tata Kelola
Catatan: “Badan kelola utama” merujuk pada kelompok yang paling aktif mengelola organisasi (Biasanya ini
adalah Badan Pengurus)
Dasar Sedang Kuat
Komposisi
badan kelola
utama
Minimal
Anggotanya ditarik dari
jumlah bidang yang
terbatas, mempunyai
sedikit pengalaman
yang relevan, dan tidak
memasukkan kelompok
yang terpinggirkan
Anggota ditarik dari
beberapa bidang : ada
keterwakilan minimal
dari kelompok
terpinggirkan dan
beberapa anggota
memiliki pengalaman
relevan
Anggota ditarik dari
banyak bidang yang
sesuai dan
memasukkan
keterwakilan dari
kelompok yang
terpinggirkan;
kebanyakan anggota
mempunyai
pengalaman relevan
Anggota ditarik dari
berbagai bidang yang
sesuai, kelompok
terpinggirkan sangat
terwakili ; anggota
mempunyai
pengalaman luas serta
keahlian praktis
Kebijakan
badan kelola
utama Tidak ada kebijakan
tentang badan kelola
utama misalnya isu
tentang pembatasan
waktu, konflik
kepentingan atau
orientasi badan pengurus
Kebijakan ada namun
tidak dipatuhi untuk
isu tertentu misalnya
pembatasan waktu,
konflik kepentingan
atau orientasi badan
pengurus
Kebijakan ada dan
dipatuhi dalam isu
pembatasan waktu,
konflik kepentingan
atau orientasi badan
pimpinan
Kebijakan badan kelola
utama misalnya
pembatasan waktu,
konflik kepentingan
atau orientasi dewan
menjadi praktek terbaik
dan sungguh-sungguh
dipatuhi
Rapat badan
kelola utama
Jarang ada Rapat, tidak
dihadiri, tidak
didokumentasikan
dengan baik dan/atau
hasilnya tidak
transparan, ketegangan
pengambilan keputusan
sering muncul
Rapat dilakukan rutin
namun tidak selalu
dihadiri atau
didokumentasikan,
seringkali
menghasilkan
keputusan yang tidak
transparan, ketegangan
jarang terjadi
Kebanyakan rapat
berjalan lancar, dihadiri
dan didokumentasikan,
pengambilan keputusan
transparan, rapat tidak
selalu menyediakan
kesempatan yang cukup
untuk diskusi strategis
Rapat rutin terencana
dengan baik, dihadiri
dan didokumentasikan,
menghasilkan
keputusan yang
transparan dan
strategis serta
hubungan yang
produktif
Hubungan badan
kelola utama dan
staff Hubungan antara
badan kelola utama
dengan staff
renggang, komunikasi
buruk dan tidak ada
saling percaya
Hubungan antara
badan kelola utama
dengan staff sering
mengalami
Ketegangan dan
kesalahpahaman.
Komunikasi yang
relatif baik antara
badan kelola utama
dengan staff namun
kesalahpahaman
terkadang muncul
Badan kelola utama
dengan staff bekerja
bersama secara
optimal, fokus pada
misi organisasi.
Komunikasi terbuka
dan didukung demi
k
erja yang efektif. $ O D W 3 H P H W D D Q 2 U J D Q L V D V L / H P E D U . H U M D 3 H U R U D Q J D Q
V3.0 11
n Tata Kelo, lanjutan
Dasar Sedang Kuat
Tanggung Jawab
Minimal
Anggota badan kelola
utama tidak jelas tentang
peran dan tanggung
jawab mereka dan
sumbangsih mereka
terhadap organisasi
sangat terbatas
Anggota badan kelola
utama tidak selalu jelas
tentang peran mereka
dan memberikan
bimbingan dan
masukan yang terbatas
Anggota badan kelola
utama jelas tentang peran
mereka dan secara
teratur memberikan
bimbingan yang berguna
dan semestinya pada
organisasi
Anggota badan kelola utama memberikan sumbangsih yang bermakna kepada sumber daya dan atau bagaimana mendapatkan sumber daya
Sumbangsih Badan kelola utama
tidak bersumbangsih
pada sumber daya
atau mendapatkan
sumber daya
Beberapa anggota
badan kelola utama
bersumbangsih pada
sumber daya dan/atau
mendapatkan sumber
daya
Kebanyakan anggota
badan kelola utama
bersumbangsih pada
sumber daya dan/atau
mendapatkan sumber
daya
Beberapa anggota badan kelola utama bersumbangsih secara bermakna pada sumber daya dan/atau mendapatkan sumber daya
Musyawarah
umum tahunan/
Musyawarah
anggota tahunan
(jika sesuai)
Musyawarah tahunan
jarang diadakan;
strategi tidak ditinjau
ulang; keuangan tidak
terbuka; anggota tidak
menjalankan perannya;
proses voting tidak
dipatuhi; panduan
keanggotaan tidak jelas
Musyawarah diadakan
tiap beberapa tahun
sekali; strategi dibahas
namun tidak mencapai
konsensus; keuangan
tidak dipresentasikan
secara penuh; proses
pemilihan tidak selalu
dipatuhi; panduan
keanggotaan hanya
menggariskan
sebagian peran dan
tanggung jawab
Musyawarah diselenggarakan
setahun sekali, namun
perencanaan masih bisa
ditingkatkan; terjadi
pengambilan keputusan
strategis namun acap kali
mengesampingkan diskusi;
Informasi keuangan secara
penuh dipresentasikan,
namun masih dapat dibuat
lebih bisa diakses; proses
pemungutan suara
kebanyakan dipatuhi;
terkadang ada kebingungan
tentang peran dan tanggung
jawab anggota
Musyawarah
diselenggarakan setidaknya
setahun sekali dan
direncanakan dengan baik
jauh-jauh hari; para anggota
menunjukkan kepemimpinan
dalam pengambilan
keputusan strategis;
keuangan dipresentasikan
secara transparan dan dapat
diakses; pemungutan suara
dan prosedur lain diterapkan
secara konsisten; peran dan
tanggung jawab anggota
sangat jelas
Komentar $ O D W 3 H P H W D D Q 2 U J D Q L V D V L / H P E D U . H U M D 3 H U R U D Q J D Q
V3.0 12
n Manajemen Keuangan
Dasar Sedang Kuat
Sistim dan
kendali
keuangan
Minimal
Tidak ada sistem atau
kendali keuangan yang
terdokumentasi yang
mengatur operasi
keuangan; tidak ada
prosedur formal untuk
pencatatan atau
pelaporan keuangan
Ada sistem dan kendali
formal yang mengatur
operasi keuangan
namun tidak
sepenuhnya cocok.
Laporan keuangan
kurang transparan
untuk memberi
informasi bagi
pemangku kepentingan
Ada sistem dan kendali formal yang mengatur operasi keuangan termasuk pencatatan dan prosedur yang transparan. Sistem mencukupi sebagian besar kebutuhan pemangku kepentingan namun masih ada beberapa celah Ada sistem dan
kendali yang handal,
mengatur semua
operasi keuanga,
termasuk pencatatan
menyeluruh dan
prosedur yang
transparan
Ketrampilan
keuangan staf
Staff tidak punya
pengetahuan dan tidak
mendapat pelatihan
untuk mengelola aspek
keuangan dari kerja
mereka
Hanya sedikit staff yang mendapat pelatihan dan punya pengetahuan untuk mengelola aspek keuangan kerja mereka; di mana ada beberapa kebijakan namun tidak dipatuhi secara konsisten Kebanyakan staff memiliki
pengetahuan dan
ketrampilan yang dibutuhkan
untuk mengelola aspek
finansial dari kerja mereka;
kebanyakan telah mendapat
pelatihan tentang sistim
keuangan organisasi, dan
hampir selalu mematuhi
kebijakan organisasi
Staf memiliki pengetahuan
dan ketrampilan yang
dibutuhkan untuk mengelola
aspek finansial kerja mereka
dengan baik; mereka
mendapat pelatihan penuh
tentang sistim keuangan
organisasi dan mematuhi
kebijakan secara konsisten
Pengelolaan
anggaran
Tidak ada perencanaan
atau penganggaran
keuangan; organisasi
seringkali gagal
memenuhi kewajiban
keuangannya
Ada perencanaan
keuangan secara terbatas;
anggaran tidak
dibandingkan dengan
kenyataan. Secara berkala
organisasi tidak bisa
sepenuhnya memenuhi
kewajiban keuangannya
Perencanaan dan penganggaran berlangsung secara teratur, namun pembandingan antara anggaran dengan kenyataan terjadi secara tidak konsisten. Kadang-kadang organisasi mengalami defisit singkat Ada perencanaan dan
penganggaran keuangan
yang kokoh, termasuk
pembandingan antara
anggaran dengan
kenyataan secara
teratur. Organisasi tidak
mengalami defisit
Pelaporan
keuangan
Tidak ada Laporan
keuangan- termasuk
neraca, pernyataan
pendapatan, dan
laporan pengeluaran
per kegiatan
Laporan keuangan-
termasuk neraca,
pernyataan
pendapatan, dan
laporan pengeluaran
per kegiatan dihasilkan
secara tidak teratur dan
sulit difahami
Ada laporan keuangan
bulanan - termasuk
neraca, pernyataan
pendapatan, dan
laporan pengeluaran
per kegiatan, namun
tidak selalu lengkap.
Manajemen kadang
bertindak berdasarkan
pijakan yang tidak
konsisten
Ada laporan keuangan
bulanan - termasuk neraca,
pernyataan pendapatan,
dan laporan pengeluaran
per kegiatan. Laporan ini
diperiksa oleh manajemen.
Manajemen melakukan
menyelidiki dan menindak-
lanjuti kejanggalan dan
kecenderungan dalam
laporanAlat Pemetaan Organisasi Lembar Kerja Perorangan
V3.0 13
n Manajemen Keuangan, lanjutan
Minimal Dasar Sedang Kuat
Penjajaran
Keuangan
dengan program
Ada penganggaran
organisasi yang sangat
seadanya, namun tidak
dipisahkan per masing-
masing program;
alokasi dan
penelusuran anggaran
tidak konsisten dengan
prioritas organisasi
Anggaran dipecah
menurut departemen dan
program, namun sistim
anggaran tidak sejalan
dengan pendanaan atau
pelaksanaan proyek;
alokasi tidak sepenuhnya
konsisten dengan
prioritas organisasi
Anggaran sudah sejalan denga misi dan prioritas organisasi tapi masih ada hal-hal yang tidak konsisten dalam hal bagaimana program dan keuangan melacak keuangan, sehingga terjadi kebingungan secara berkala Sistim dan perencanaan
keuangan dirancang
untuk mencerminkan
prioritas organisasi.
Program dan keuangan
sepenuhnya sejalan
dalam soal bagaimana
melacak keuangan
Audit
Tidak ada prosedur
audit yang
terdokumentasi dan
audit tidak dilakukan
Audit tidak tuntas dan/
atau tidak konsisten,
dan isu-isu yang
muncul tidak selalu
ditanggapi
Setiap tahun dilakukan audit
independen namun temuan-
temuannya tidak ditindak
lanjuti secara konsisten atau
disebar luaskan kepada
pemirsa semestinya
Audit independen
tahunan dilakukan dan
temuannya ditindak
lanjuti serta disebar-
luaskan ke pemirsa
semestinya
Komentar Alat Pemetaan Organisasi Lembar Kerja Perorangan
V3.0 14
n Penggalangan Dana dan hubungan dengan Donor
Dasar Sedang Kuat
Keragaman
pendanaan
Minimal
Satu atau dua donor
memberikan dukungan
jangka pendek. Tidak
ada strategi yang jelas
untuk mendapatkan
dana di masa depan,
dan tidak ada upaya
menemukan potensi
baru pendana
individua/lembaga
Beberapa donor utama
mendukung proyek dari
tahun ke tahun. Tidak ada
rencana jangka panjang
untuk penggalangan
dana, dan hanya sedikit
saja fokus untuk
mengidentifikasi potensi
donor lembaga dan/atau
pribadi baru
Strategi penggalangan
dana menghasilkan
banyak donor
kelembagaan dan/atau
pribadi yang memberikan
beberapa dukungan lebih
dari setahun namun masih
butuh dana lebih; kadang
kadang ada pendekatan
kepada sumber baru
Ada strategi penggalangan dana jangka panjang yang sudah sangat maju, membuahkan dukungan yang berkelanjutan dan beragam terhadap kerja inti, termasuk dari donor lembaga maupun pribadi, sumber baru didekati secara teratur
Pendanaan yang
cukup
Dana yang
dikumpulkan tidak
mencukupi untuk
memenuhi kebutuhan
administratif, sumber
daya manusia dan
program
Dana yang
dikumpulkan hampir
mencukupi kebutuhan
program dan
administratif, namun
pendanaan ketat dan
banyak kebutuhan
sumber daya manusia
tak terpenuhi
Dana yang dikumpulkan mencukupi kebutuhan dasar administratif, program dan sumber daya manusia, namun tidak ada cadangan Dana yang terkumpul
mencukupi kebutuhan dan
mempunyai fleksibilitas.
Cukup ada cadangan
untuk penambahan
investasi sumber daya
manusia dan perluasan
program setiap tahun
Pendanaan
prioritas
organisasi Kerja organisasi
kebanyakan
ditentukan oleh minat
penyandang dana
pada proyek spesifik,
menyulitkan kekuatan
organisasi
Organisasi menerima dukungan inti bagi rencana strategis, namun juga menjalankan proyek yang diarahkan donor demi menutup kebutuhan Organisasi menerima
dukungan proyek dan
dukungan operasional
umum konsisten
dengan rencana
strategis, namun
masih bergulat untuk
mendapatkan dana
yang cukup bagi
prioritas organisasi
Organisasi
mendapatkan
dukungan dana yang
cukup untuk
mewujudkan prioritas
organisasi yang
dijabarkan pada
rencana strategis
Staff
penggalangan
dana Tidak ada staff yang
berkualifikasi untuk
penggalangan dana
dan badan pengelola
utama hanya
meluangkan sedikit
waktu untuk
penggalangan dana
Penggalangan dana
dilakukan oleh staff
yang sudah terlalu
padat kerjanya dan
tidak punya
pengalaman
penggalangan dana;
sedikit pengurus yang
kadang membantu
Ada staff yang
berkualifikasi, dengan
uraian tugas termasuk
penggalangan dana,
beberapa anggota
pengurus membantu
penggalangan dana
dengan keberhasilan
sebagian
Ada staff yang
berkualifikasi, dengan
uraian tugas termasuk
penggalangan dana,
bekerja secara sangat
efektif dan berhasil
menggalang dana;
pengurus bisa
membantuAlat Pemetaan Organisasi / H P E D U . H U M D 3 H U R U D Q J D Q
V3.0 15
n Penggalangan Dana dan hubungan dengan Donor, lanjutan
Dasar Sedang Kuat
Hubungan
dengan donor
Minimal
Komunikasi dengan
donor kurang
memadai dan donor
menyatakan
keprihatinan Komunikasi dengan
donor tidak tepat
waktu atau tidak
memuaskan; laporan
sering terlambat atau
tidak lengkap; donor
berulang meminta
penjelasan tambahan
Hubungan baik dengan
donor, namun komunikasi tidak selalu setepat waktu yang diinginkan donor; donor kadang minta penjelasan tambahan
Ada reputasi yang
positif dan kuat, dikenal
sebagai lembaga yang
laporan dan
komunikasinya jelas,
tepat waktu, tanggap
dan pro-aktif
Komentar $ O D W 3 H P H W D D Q 2 U J D Q L V D V L / H P E D U . H U M D 3 H U R U D Q J D Q
V3.0 16
n Administrasi
Dasar Sedang Kuat
Kewajiban legal
Minimal
Organisasi tidak
terdaftar secara legal
dan tidak paham
dengan hukum
keberadaan organisasi
Organisasi sedang
dalam proses
mendapatkan status
legal dan/ atau tidak
sepenuhnya memenuhi
hukum relevan
Organisasi sudah
terdaftar secara legal
namun selalu bergulat
untuk mematuhi hukum-
hukum yang relevan
Organisasi terdaftar
secara legal dan patuh
sepenuhnya dengan
hukum
Struktur
organisasi
Tidak ada struktur
organisasi formal atau
pembagian peran dan
tanggung jawab yang
jelas
Ada struktur organisasi yang mendasar dan sedikit pembagian peran dan tanggung jawab Ada struktur organisasi
yang dirancang dengan
baik bagi kebanyakan
kerja namun masih ada
beberapa hal yang
kurang jelas dalam soal
peran dan tanggung
jawab
Ada struktur organisasi
yang dirancang dengan
baik dan sangat sejalan
dengan tujuan organisasi,
memungkinkan efektifitas
maksimal dan peran dan
tanggung jawab yang jelas
untuk semua jabatan
Prosedur
administratif
Tidak ada prosedur
administratif yang jelas
Prosedur administratif
sebagian terdokumentasi
menjabarkan fungsi
kantor, namun tidak
diterapkan secara
konsisten atau diketahui
oleh staff
Ada prosedur administratif yang terdokumentasi dengan baik, kebanyakan dipatuhi, namun tetap ada celah; system diperbaharui secara berkala, tapi masih tetap bisa diperbaharui Prosedur administratif
didokumentasi dengan
jelas, dipatuhi di seluruh
organisasi,ditinjau ulang
dan diperbaharui secara
teratur
Sistim dan
teknologi
informasi Sistem informasi dan
teknologi tidak
memenuhi kebutuhan
dasar organisasi
Ada sistim informasi dan teknologi tapi punya kelemahan yang signifikan Ada sistem informasi
dan teknologi yang
berfungsi namun masih
butuh penyempurnaan;
sistem ditinjau ulang
secara periodik namun
masih diperbaiki
Sistim informasi dan
teknologi memungkinkan
organisasi untuk berfungsi
secara optimal; system
ditinjau dan diperbaharui
secara berkala
Komentar $ O D W 3 H P H W D D Q 2 U J D Q L V D V L / H P E D U . H U M D 3 H U R U D Q J D Q
V3.0 17
n Sumber Daya Manusia
Minimal Dasar Sedang Kuat
Kebijakan
Sumber daya
manusia
Tidak ada kebijakan
resmi sumber daya
manusia Ada kebijakan sumber
daya manusia tapi
sudah kadaluarsa dan
tidak diterapkan
secara konsisten
Ada kebijakan sumber
daya manusia tapi tidak
mencerminkan praktek
terbaik; kebanyakan
kebijakan dipatuhi
kebanyakan staff faham
dengan hal-hal relevan
Ada kebijakan yang jelas
untuk isu-isu utama sumber
daya manusia dan secara
teratur diperbaharui,
mencerminkan praktek
terbaik. Kebijakan diterapkan
secara konsisten dan staff
faham dengan hal-hal relevan
Rencana
sumber daya
manusia Tidak ada rencana
sumber daya manusia,
dan tidak ada staf
yang berkualifikasi
untuk meninjaunya
Ada rencana sumber daya namun diperiksa oleh oleh staf yang tidak pernah mendapat pelatihan formal Ada rencana sumber daya
manusia namun perlu
diperbaharui dan
disejajarkan dengan misi dan
rencana strategis; ada staff
yang secara khusus
memeriksa rencana, namun
masih bisa mendapat
pelatihan tambahan
Ada rencana sumber daya
manusia yang telah maju, dan
ditinjau ulang secara berkala
mencerminkan misi dan
rencana strategis; rencana
diperiksa oleh staf yang
berkualifikasi dan
mendapatkan pelatihan
formal
Uraian dan
penilaian tugas
Uraian tugas tidak
didokumentasikan dan
peran serta tanggung
jawab tidak
dijabarkan. Tidak ada
penilaian kinerja
Ada uraian tugas namun sudah kadaluarsa dan tidak akurat; Staff menyatakan kebingungan atas peran dan tanggung jawab mereka. Jarang ada penilaian Uraian tugas terkadang
diperbaharui. Staf dinilai
secara reguer tapi
masih menginginkan
kejelasan tentang peran
dan tanggung jawab
Uraian tugas akurat dan
termutakhirkan. Staff
mendapat umpan balik
konstruktif dan penilaian
secara teratur dan merasa
jelas akan peran dan
tanggung jawab mereka.
Kompensasi
Gaji, tunjangan dan
kenaikan gaji tidak
kompetitif di bidang
kerjanya, sehingga
sulit mempertahankan
staff dan menarik
anggota baru
Gaji, tunjangan dan
kenaikan gaji, berada
di peringkat terbawah
di bidangnya,
sehingga menjadi
tantangan dalam
memikat dan
mempertahankan staff
Gaji, tunjangan dan
k
enaikan gaji
k
ompetitif di bidang
k
erja yang sama,
mempermudah
organisasi memikat
dan mempertahankan
s
taff
Gaji, tunjangan dan
kenaikan gaji lebih
tinggi dari kebanyakan
organisasi lain,
menempatkannya
sebagai pemimpin di
bidangnya $ O D W 3 H P H W D D Q 2 U J D Q L V D V L / H P E D U . H U M D 3 H U R U D Q J D Q
V3.0 18
n Sumber Daya Manusia, lanjutan
Minimal Dasar Sedang Kuat
Pengembangan
staff
Tidak ada
kesempatan
pengembangan staff Kesempatan
pengembangan staff
ada tapi langka Terkadang ada
tawaran
pengembangan staff Secara teratur staff diberi kesempatan untuk pertumbuhan dan perkembangan
Pergantian staffPergantian staff
terjadi jauh lebih tinggi dari kebanyakan organisasi lain di bidangnya, dan hal ini tidak ditanggulangi
Pergantian staff agak lebih
tinggi dari kebanyakan
organisasi lain di
bidangnya; terutama pada
staff yang kinerjanya tinggi,
organisasi menyadari
masalah ini, namun tidak
punya rencana untuk
mengatasinya
Tingkat pergantian
staff setara dengan
organisasi lain di
bidangnya; organisasi
tidak punya rencana
proaktif untuk
mempertahankan staff
berkinerja tinggi
Tingkat pergantian staff termasuk rendah dibandingkan dengan organisasi lain di bidangnya; organisasi berperan proaktif dalam mempertahankan staff berkinerja tinggi
Keragaman
staff
Komposisi staff tidak
termasuk kelompok
yang kurang terwakili
dan/atau anggota
komunitas yang di
atas namakan
organisasi
Komposisi staff kurang
mengikut sertakan
kelompok yang kurang
terwakili dan/atau
anggota komunitas
yang di atas namakan
organisasi
Komposisi staf mengikut
sertakan kelompok yang
kurang terwakili dan/atau
anggota komunitas yang
di atas namakan
organisasi di berbagai
tingkat jabatan, namun
kurang di posisi pimpinan
Komposisi staf mengikut sertakan kelompok yang kurang terwakili dan/atau anggota komunitas yang di atas namakan organisasi di semua tingkat jabatan, termasuk posisi pimpinan dan suara mereka dihargai dan didukung
Mohon merinci kelompok mana yang anda anggap kurang terwakili
Komentar $ O D W 3 H P H W D D Q 2 U J D Q L V D V L / H P E D U . H U M D 3 H U R U D Q J D Q
V3.0 19
n Keamanan
Dasar Sedang Kuat
Rencana dan
pelatihan
keamanan
Minimal
Tidak ada rencana
k
eamanan; staff
tidak dilatih dalam
s
oal manajemen
resiko untuk
k
eamanan pribadi
maupun organisasi
termasuk keamanan
digital
Ada beberapa kebijakan
keamanan, namun tidak
secara ketat dipatuhi.
Hanya sedikit staff yang
dilatih dalam manajemen
resiko untuk keamanan
pribadi maupun
organisasi termasuk
keamanan digital
Ada rencana keamanan,
tapi mempunyai celah-
celah yang signifikan dan
perlu dimutakhirkan. Staff
mematuhi namun tidak
secara konsisten. Agak
jarang ada pelatihan staff
dalam manajemen resiko
untuk keamanan pribadi
maupun organisasi
termasuk keamanan digital
Ada rencana keamanan
yang lengkap dan
diperbaharui secara
teratur, dipatuhi secara
ketat dan konsisten oleh
para staff; Secara teratur
ada pelatihan staff dalam
manajemen resiko untuk
keamanan pribadi maupun
organisasi termasuk
keamanan digital
Penilaian dan
tinjau ulang
Resiko tidak
dipertimbangkan saat
merencanakan kerja
baru dan kerja lanjutan
termasuk perjalanan.
Kontak/informasi darurat
para staff tidak disimpan
Tidak ada prosedur untuk
penilaian resiko namun
para staff membahas resiko
secara informal sebelum
menilai kerja baru dan kerja
lanjutan termasuk
perjalanan. Data sebagian
yang diperlukan tentang
staff disimpan namun tidak
pernah diperbaharui
Ada proses analisa
resiko untuk kerja baru
maupun kerja lanjutan,
termasuk perjalanan,
namun tidak dipatuhi
secara ketat. Data yang
diperlukan tentang staff
dikumpulkan namun tidak
diperbaharui secara
teratur
Ada proses analisa
resiko yang relevan dan
menyeluruh untuk kerja
baru dan kerja lanjutan
termasuk perjalanan.
Data yang diperlukan
tentang staff disimpan
dan diperbaharui
Dampak resiko
terhadap pihak
lain Dampak resiko
terhadap pihak lain
(termasuk
sukarelawan,
anggota, komunitas,
dan bidang yang
lebih luas) tidak
dipertimbangkan
Dampak resiko terhadap pihak lain (termasuk sukarelawan, anggota, komunitas, dan bidang yang lebih luas) tidak dipertimbangkan secara informal Dampak resiko terhadap pihak lain (termasuk sukarelawan, anggota, komunitas, dan bidang yang lebih luas) dibahas secara teratur, namun tidak ada sistem formal untuk mengkomunikasikan resiko relevan dan menerima masukan Ada konsultasi reguler
dengam mitra dan
anggota di lapangan
(termasuk sukarelawan,
anggota, komunitas,
dan bidang yang lebih
luas) untuk memastikan
bahwa kerja organisasi
tidak berdampak negatif
kepada para sekutu
Komitmen
manajemen
terhadap
keamanan
Manajemen tidak
melihat pertimbangan
keamanan sebagai hal
yang relevan bagi
organisasi
Manajemen
menempatkan
keamanan pada prioritas
rendah dan tidak
mengalokasikan sumber
daya khusus untuk ini
Manajemen menganggap
penting urusan keamanan
dan telah mengalokasikan
sumber daya secara
khusus, namun masih butuh
sumber daya lebih besar lagi
Manajemen memberikan
prioritas pada urusan
keamanan, dan memastikan
sumber daya yang cukup
dan memimpin dengan
memberikan teladan $ O D W 3 H P H W D D Q 2 U J D Q L V D V L / H P E D U . H U M D 3 H U R U D Q J D Q
V3.0 20
n Keamanan, lanjutan
Dasar Sedang Kuat
Sumber daya
keamanan
Minimal
Tidak ada sumber
daya untuk
keamanan atau dana
darurat
Tidak ada alokasi sumber
daya untuk keamanan.
Dalam situasi darurat,
dana yang dibutuhkan
akan diambilkan dari jalur
anggaran lain
Ada sejumlah sumber daya yang tersedia untuk keamanan namun masih dibutuhkan lebih dan tidak ada dana cadangan untuk situasi darurat Biaya keamanan
terpadukan dengan
baik dalam anggaran
dan dana cadangam
tersedia saat
dibutuhkan
Dokumentasi dan
perbaikan
Tidak ada
dokumentasi tentang
insiden keamanan
yang terjadi dan
kebanyakan staff
tidak sadar adanya
tantangan yang
dihadapi organisasi
Tidak ada dokumentasi
formal tentang insiden
keamanan yang terjadi
namun beberapa staff
sadar atas insiden di
masa lalu; kebijakan
belum diubah demi
mencerminkan pelajaran
yang dipetik
Ada dokumen tentang
insiden yang terjadi di
masa lalu namun tidak
ada peninjauan formal
untuk mengubah
kebijakan
berdasarkan pelajaran
yang dipetik
Insiden keamanan
didokumentasikan secara
konsisten, membawa pada
peninjauan ulang atas
prosedur berdasarkan
pelajaran yang dipetik;
Pembelajaran ini dibagi
dalam dan antar organisasi
untuk membangun praktek
terbaik
Komentar $ O D W 3 H P H W D D Q 2 U J D Q L V D V L / H P E D U . H U M D 3 H U R U D Q J D Q
V3.0 21
n Budaya Organisasi
Dasar Sedang Kuat
Komunikasi
internal
Minimal
Tidak ada sistem
komunikasi internal;
berbagi informasi
terjadi secara jarang
dan tidak konsisten
Sistem komunikasi
internal lemah dan
kesalah fahaman
terjadi secara agak
teratur. Seringkali
informasi tidak cukup
mengalir
Ada sistim komunikasi
internal dan informasi
pada umumnya
mengalir dengan baik
namun masih kadang
terjadi kemacetan
Komunikasi internal
terjadi efektif dengan
sistem yang jelas untuk
berbagi informasi dan
pengambilan keputusan
yang dapat
meminimalisir
kemacetan
Pengambilan
keputusan
Garis pengambilan
keputusan tidak jelas
dan/atau hampir
semua keputusan
diambil oleh satu atau
dua orang
Pengambilan keputusan sering tidak jelas, mengakibatkan tidak efisien dan kebingungan Ada proses-proses
pengambilan keputusan namun
ada kebingungan terjadi secara
berkala mengenai siapa yang
berwenang mengambil
keputusan
Proses pengambilan
keputusan terjadi jelas
dan transparan,
dipahami dan diterima
secara meluas
Masukan staff Staf hanya punya sedikit
peluang untuk
memberikan masukan
dan masukan ini tidak
dipertimbangkan dalam
pengambilan keputusan
Staff kadang
memberikan masukan
namun dampaknya
sangat kecil pada
pengambilan
keputusan
Staff memberikan masukan
dan secara berkala
dimasukkan ke dalam
pengambilan keputusan.
Perbedaan pendapat jarang
diungkapkan
Masukan staff membentuk
pengambilan keputusan
dan para staff secara
teratur menyampaikan
pendapat, termasuk
perbedaan pendapat
Komitmen
staff
Hanya sedikit staff
yang menunjukkan
komitmen jangka
panjang ke organisasi
dan hal ini tercermin
dalam mutu kerja
Komitmen staff ke
organisasi sangat
beragam dan mutu
kerja juga beragam
Staff berkomitmen terhadap ke organisasi dan mutu kerja Staff sangat berkomitmen terhadap organisasi dan sangat akuntabel dalam mutu kerja mereka
Kerja kelompok Staff bekerja sendiri-
sendiri dan jarang
sekali bekerja sama Staff cenderung
bekerja sendiri-sendiri
atau dengan kolega
kerja, namun sedikit
sekali kerja sama di
tingkat organisasi
Staff cenderung bekerja dalam departemen untuk menyelesaikan masalah, namun kerja sama lintas organisasi terjadi secara tidak konsisten Staff secara teratur
menggunakan kerja
sama kelompok lintas
organisasi untuk
menyelesaikan masalah
dan meraih tujuanAlat Pemetaan Organisasi / H P E D U . H U M D 3 H U R U D Q J D Q
V3.0 22
n Budaya Organisasi, lanjutan
Dasar Sedang Kuat
Konflik staf
Minimal
Ketegangan staff
internal secara negatif
mempengaruhi mutu
k
erja organisasi
Beberapa
ketengangan utama
mempengaruhi mutu
kerja organisasi
Kebanyakan ketegangan
diselesaikan secara
produktif antar staff,
sekalipun beberapa tetap
terkadang mempengaruhi
mutu kerja
Ketegangan
diselesaikan secara
konstruktif dan tidak
mempengaruhi mutu
kerja
Kesehatan staff Kesehatan fisik dan
emosional staff sangat
terpengaruh oleh
beban kerja yang tak
bisa berkelanjutan,
stress dan/atau trauma
dan hal ini tidak
disadari oleh
organisasi
Kesehatan fisik dan
emosional staff sangat
terpengaruh oleh beban
kerja yang tak bisa
berkelanjutan, stress
dan/atau trauma; hal ini
tidak disadari oleh
organisasi namun tidak
ditanggulangi secara
memadai
Kesehatan fisik dan
emosional staff diurus
oleh organisasi namun
masih sangat bisa
ditingkatkan
Kesehatan fisik dan emosional staff menjadi prioritas organisasi dan praktek mereka berfungsi sebagai model
Komentar $ O D W 3 H P H W D D Q 2 U J D Q L V D V L / H P E D U . H U M D 3 H U R U D Q J D Q
V3.0 23
n Kepemimpinan Eksekutif
Dasar Sedang Kuat
Gaya
Manajemen
Minimal
Direktur eksekutif
mempunyai kekuatan,
namun kelemahan
sangat nampak
secara internal
maupun eksternal,
secara negatif
mempengaruhi
organisasi
Direktur eksekutif
mempunyai kekuatan
yang jelas tapi juga
punya beberapa
kelemahan kunci yang
menghambat efektifitas
internal dan bisa jadi
mempengaruhi reputasi
eksternal organisasi
Direktur Eksekutif pada
umumnya efektif, mencari
masukan sebelum
mengambil keputusan;
ada beberapa
keterbatasan kunci
membutuhkan perbaikan,
namun pada umumnya
direktur eksekutif
dihormati di dalam
maupun luar organisasi
Direktur eksekutif yang
sangat efektif yang
menunjukkan pengambilan
keputusan yang jelas, adil
dan partisipatoris,
memungkinkan organisasi
berkembang dan
melakukan upaya teratur
untuk memperbaiki wilayah
kelemahan
Penilaian
keuangan
Direktur eksekutif
mempunyai sedikit
pengalaman dalam
perencanaan dan
pengawasan keuangan
dan/atau
berkemampuan buruk
dalam menilai keuangan
Direktur eksekutif melakukan beberapa pengawasan keuangan namun sedikit saja terlibat dalam perencanaan; perhatian lebih banyak ke arah isu-isu sesaat Direktur eksekutif
mempunyai daya
pengawasan dan
penilaian keuangan
yang baik dengan
sebagian fokus pada
perencanaan
Direktur eksekutif mempunyai
daya penilaian keuangan yang
sangat baik, kemampuan yang
sangat baik dalam
mengalokasikan sumber daya
keuangan, dan pemahaman yang
baik atas perencanaan jangka
menengah dan jangka panjang
Ketrampilan
antar pribadi
Gaya manajemen dan
komunikasi direktur
eksekutif dipandang
tidak efisien; sangat
sedikit atau tidak ada
mentoring yang
disediakan
Gaya manajemen dan
komunikasi direktur
eksekutif masih dapat
ditingkatkan; mentoring
staff kadang ada tetapi
tidak memadai
Ketrampilan
manajemen dan
komunikasi direktur
eksekutif pada
umumnya dihargai
oleh staff. Mentoring
terjadi jika waktu
memungkinkan
Direktur eksekutif mempunyai
ketrampilan komunikasi dan
ketrampilan antar pribadi yang
kuat dan mengelola secara
konstruktif. Mentoring dan
perkembangan staff mendapat
prioritas
Kepemimpinan
lapis kedua
Tidak ada
kepemimpinan lapis
kedua dan sedikit saja
hal yang didelegasikan
oleh direktur eksekutif
Kepemimpinan lapis kedua yang kurang efektif dan/atau tidak cukup ada delegasi tugas oleh direktur eksekutif Kepemimpinan lapis
kedua secara umum
efektif manajemennya.
Ada delegasi oleh
direktur eksekutif
Direktur eksekutif
mendelegasikan kerja
sepantasnya dan ada
kepemimpinan lapis
kedua yang kuat dan
sangat efektif $ O D W 3 H P H W D D Q 2 U J D Q L V D V L / H P E D U . H U M D 3 H U R U D Q J D Q
V3.0 24
n
Kepemimpinan eksekutif, lanjutan
Reputasi
eksternal
Direktur eksekutif
tidak dikenal dan
tidak dihormati di
antara pemirsa
kunci
Direktur eksekutif tidak
cukup dikenal, punya
beberapa sekutu kuat dan
tidak sepenuhnya dihormati
di antara pemirsa kunci
Direktur eksekutif
dihormati dan cukup
dikenal di antara
pemirsa kunci
Direktur eksekutif
sangat dihormati di
antara pemirsa kunci
dan dipandang sebagai
pemimpin di bidangnya
Suksesi Organisasi sepenuhnya
tergantung pada direktur
eksekutif saat ini dan
tidak dapat berfungsi
tanpa pemimpin tersebut
Organisasi sangat tergantung pada direktur eksekutif saat ini dan masa depannya tidak jelas tanpa pemimpin tersebut Kalau direktur eksekutif meninggalkan organisasi, maka organisasi akan menghadapi tantangan; namun ada kemungkinan organisasi dapat bertahan sendiri Organisasi secara pro-
aktif
mempertimbangkan
rencana suksesi
dengan transisi mulus
ke pemimpin baru yang
diharapkan
Komentar
Mohon ungkapkan tingkat kenyamanan anda membahas isu-isu yang dicakup dalam survey ini dalam sesi kelompok terfasilitasi ini
Saya tidak merasa
nyaman berbicara apa
adanya dalam sesi ini
Beberapa bagian buat saya baik-
baik saja, namun ada beberapa
bagian yang saya tidak bisa
diskusikan secara terbuka
Di kebanyakan bagian saya bisa
bicara secara terbuka walaupun
saya tidak bisa mengungkapkan diri
secara penuh di beberapa butir kunci
Hari ini saya bicara sangat
terbuka, bahkan pada isu-isu
yang sulit
Mohon berikan catatan tentang hal-hal lain yang anda lebih nyaman berkomentar secara anonim. Konentar ini bisa termasuk juga
pengalaman anda mengisi survei ini, atau aspek substansial apapun tentang survei ini.
Dasar Minimal Sedang Kuat $ O D W 3 H P H W D D Q 2 U J D Q L V D V L / H P E D U . H U M D 3 H U R U D Q J D Q
V3.0 25
Kegiatan menyusun prioritas
Kini setelah anda menimbang beberapa aspek tentang efektifitas organisasi anda ini, boleh jadi ada beberapa aspek yang
menurut anda perlu diperkuat. Kegiatan berikut ini menyediakan peluang bagi anda untuk menimbang apa yang anda ingin
tentukan sebagai prioritas pertama, kedua dan ketiga untuk digarap.
Catatan: Pertanyaan-pertanyaan berikut ini dimaksudkan untuk diisi diakhir pertemuan terfasilitasi. Pertanyaan-pertanyaan
ini hanya anda jawab setelah anggota organisasi anda telah bertemu secara kelompok dan mengidentifikasi jawaban
konsensus terhada survei
Baru setelah itu, anda punya kesempatan untuk menimbang apa yang anda ingin tetapkan sebagai prioritas pertama,
kedua dan ketiga untuk penguatan kelembagaan
Anda bisa berfokus pada kategori tingkat luas (seperti misalnya sumber daya manusia) atau merinci sub kategori (seperti
misalnya Uraian tugas dan penilaian)
Mohon jabarkan prioritas pertama anda dari lembar kerja sebelumnya
Mohon jabarkan prioritas kedua anda
Mohon jabarkan prioritas ketiga anda $ O D W 3 H P H W D D Q 2 U J D Q L V D V L / H P E D U . H U M D 3 H U R U D Q J D Q
V3.0 26
Untuk digunakan oleh Fasilitator saja
FORMAT LAPORAN APO
Nama organisasi:
Tanggal pelaksanaan APO:
Jumlah peserta staff dalam APO:
Jumlah peserta dari badan pengurus/dewan kalau ada:
Nama Fasilitator:
Kegiatan menyusun prioritas - Lembar kerja
Pertama Kedua Ketiga Total
Turus
terbobot
Misi dan Strategi
Perencanaan Program
Evaluasi dan pembelajaran
Advokasi
Keterlibatan lapangan
Kepemimpinan Jaringan
Komunikasi Eksternal
Tata Kelola
Pengelolaan Keuangan
Penggalangan Dana dan hubungan dengan Donor
Administrasi
Sumber Daya Manusia
Keamanan
Budaya Organisasi
Mohon berikan catatan di sini jika ada kapasitas spesifik yang digaris-bawahi sebagai prioritas (contoh :
Ketrampilan keuangan staf pada divisi manajemen keuangan atau ketrampilan riset pada divisi advokasi)
Jumlah total staff:Alat Pemetaan Organisasi Lembar Kerja Perorangan
V3.0
27
Langkah selanjutnya serta Identifikasi sumber daya
Prioritas Pertama
Mohon berikan rincian prioritas pertama dari kegiatan sebelumnya. Di sini bisa menggunakan kategori besar
(Seperti misalnya Sumber daya manusia) atau sub-kategori (seperti misalnya keberagaman staff).
Apa keluaran yang diharapkan dalam prioritas ini pada beberapa tahun ke depan? Bagaimana wujudnya “keberhasilan” ?
Apa yang secara spesifik harus dilakukan organisasi agar menjadi lebih kuat di wilayah ini? (berikan rincian tindak
lanjut seperti misalnya, mendapatkan pelatihan, merekrut staff , atau mendapatkan kemampuan IT)
Apa yang bisa dilakukan oleh organisasi anda untuk menjadi lebih kuat di wilayah ini tanpa dukungan dari luar
Secara spesifik bagaimana pemangku dana bisa mendukung organisasi anda dalam memperkuat di wilayah ini?
Apa yang secara spesifik akan anda mintakan dalam proposal pendanaan?Alat Pemetaan Organisasi Lembar Kerja Perorangan
V3.0
28
Langkah selanjutnya serta Identifikasi sumber daya, lanjutan
Prioritas kedua
Mohon berikan rincian prioritas kedua dari kegiatan sebelumnya. Di sini bisa menggunakan kategori besar (Seperti
misalnya Sumber daya manusia) atau sub-kategori (seperti misalnya keberagaman staff).
Apa keluaran yang diharapkan dalam prioritas ini pada beberapa tahun ke depan? Bagaimana wujudnya “keberhasilan” ?
Apa yang secara spesifik harus dilakukan organisasi agar menjadi lebih kuat di wilayah ini? (berikan rincian tindak lanjut
seperti misalnya, mendapatkan pelatihan, merekrut staff , atau mendapatkan kemampuan IT)
Apa yang bisa dilakuan oleh organisasi anda untuk menjadi lebih kuat di wilayah ini tanpa dukungan dari pihak luarAlat Pemetaan Organisasi Lembar Kerja Perorangan
Secara spesifik bagaimana pemangku dana bisa mendukung organisasi anda dalam memperkuat di wilayah ini? Apa yang
secara spesifik akan anda mintakan dalam proposal pendanaan?
V3.0
29
Langkah selanjutnya serta Identifikasi sumber daya, lanjutan
Prioritas ketiga
Mohon berikan rincian prioritas ketiga dari kegiatan sebelumnya. Di sini bisa menggunakan kategori besar (Seperti
mis
alnya Sumber daya manusia) atau sub-kategori (s eperti misalnya keberagaman staff).
Apa keluaran yang diharapkan dalam prioritas ini pada beberapa tahun ke depan? Bagaimana wujudnya “keberhasilan” ?
Apa yang secara spesifik harus dilakukan organisasi agar menjadi lebih kuat di wilayah ini? (berikan rincian tindak
lanjut seperti misalnya, mendapatkan pelatihan, merekrut staff , atau mendapatkan kemampuan IT)
Apa yang bisa dilakuan oleh organisasi anda untuk menjadi lebih kuat di wilayah ini tanpa dukungan dari pihak luar
Secara spesifik bagaimana pemangku dana bisa mendukung organisasi anda dalam memperkuat di wilayah ini?
Apa yang secara spesifik akan anda mintakan dalam proposal pendanaan?
Opsional tambahan komentar
“Alat Pemetaan Organisasi Lembar Kerja Perorangan” (dimutakhirkan 2016) oleh Bess Rothenberg
berlisensi Creativ
e Commons Attribution 4.0 International License.
Alat ini masih dalam pengembangan. Kami dengan senang hati menerima segala umpan balik atau saran untuk
perbaikan. Silakan sampaikan ke [email protected] dan [email protected]
Desain asli oleh Sen AssociatesAlat Pemetaan Organisasi Lembar Kerja Perorangan